Классификация процессов. Подходы к определению границ процессов



Существует множество способов классификации процессов.

Одна из классификаций:

  • Сквозные процессы, затрагивающие одновременно несколько подразделений организации или сразу всю организацию, могут пересекать границы функциональных подразделений.
  • Процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного или нескольких тесно взаимосвязанных функциональных подразделений организации. Другое название - внутрифункциональные процессы.
  • Операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.

Процессы следует группировать следующим образом:

  • Основные процессы;
  • Вспомогательные процессы;
  • Процессы управления.

Третья классификация:

1.По отношению к клиентам процессов:

1.1.   Внешние;

1.2.   Внутренние.

2. По отношению к получению добавленной ценности:

2.1.   Основные (добавляющие ценность);

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность к переходному или конечному продукту.

2.2.   Вспомогательные (добавляющие стоимость).

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия

3.   По уровню подробности рассмотрения:

3.1.   Верхнего уровня;

3.2.   Детальные;

3.3.   Элементарные (операции, не требующие более детального описания).

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым самим или заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне руководителей процессов крупных подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д.

К определению границ бизнес-процессов имеются следующие основные подходы.

  1. По сложившейся структуре компании.
  2. По результату бизнес-процесса - продукту.
  3. По цепочке создания ценности.

При первом подходе описываются укрупненные процессы структурных подразделений верхнего уровня, затем каждый из этих процессов описывается как совокупность процессов более низкого уровня и т.д.

Однако то, что предприятие описывается в терминах функциональной деятельности как раз и является существенным недостатком этого метода: различные бизнес-процессы описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга - "один процесс - одно подразделение - один бюджет - один владелец процесса".

При втором подходе в первую очередь описывается продукт компании как бы целиком на всех стадиях его жизненного цикла.

Данный подход сложнее в разработке, чем первый, намного более труден во внедрении, но позволяет в действительности оптимизировать деятельность предприятия, внедрить эффективное бюджетирование, резко снизить непроизводительные расходы, придавать "прозрачность" и управляемость бизнесу.

При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие "результат" также не является однозначным, то довольно просто представить результатом процесса результат деятельности функционального подразделения, и, при этом, приравнять данный подход к первому, сведя на нет все достоинства второго подхода.

Третий подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные (первичные) бизнес-процессы, обеспечивающие создание потребительской ценности продукта, и поддерживающие (вспомогательные) бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнеса и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла.

При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а, следовательно, и бизнес-процессов, находятся там, где производится добавление потребительской ценности продукта.