Классификация процессов. Подходы к определению границ процессов
Существует множество способов классификации процессов.
Одна из классификаций:
- Сквозные процессы, затрагивающие одновременно несколько подразделений организации или сразу всю организацию, могут пересекать границы функциональных подразделений.
- Процессы (подпроцессы) подразделений, деятельность которых ограничена рамками одного или нескольких тесно взаимосвязанных функциональных подразделений организации. Другое название - внутрифункциональные процессы.
- Операции (функции) самого нижнего уровня декомпозиции деятельности организации, как правило, операции выполняются одним человеком.
Процессы следует группировать следующим образом:
- Основные процессы;
- Вспомогательные процессы;
- Процессы управления.
Третья классификация:
1.По отношению к клиентам процессов:
1.1. Внешние;
1.2. Внутренние.
2. По отношению к получению добавленной ценности:
2.1. Основные (добавляющие ценность);
К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность к переходному или конечному продукту.
2.2. Вспомогательные (добавляющие стоимость).
Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия
3. По уровню подробности рассмотрения:
3.1. Верхнего уровня;
3.2. Детальные;
3.3. Элементарные (операции, не требующие более детального описания).
Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым самим или заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне руководителей процессов крупных подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д.
К определению границ бизнес-процессов имеются следующие основные подходы.
- По сложившейся структуре компании.
- По результату бизнес-процесса - продукту.
- По цепочке создания ценности.
При первом подходе описываются укрупненные процессы структурных подразделений верхнего уровня, затем каждый из этих процессов описывается как совокупность процессов более низкого уровня и т.д.
Однако то, что предприятие описывается в терминах функциональной деятельности как раз и является существенным недостатком этого метода: различные бизнес-процессы описываются как деятельность, распределенная по различным функциональным подразделениям и специалистам, что нарушает главный принцип реинжиниринга - "один процесс - одно подразделение - один бюджет - один владелец процесса".
При втором подходе в первую очередь описывается продукт компании как бы целиком на всех стадиях его жизненного цикла.
Данный подход сложнее в разработке, чем первый, намного более труден во внедрении, но позволяет в действительности оптимизировать деятельность предприятия, внедрить эффективное бюджетирование, резко снизить непроизводительные расходы, придавать "прозрачность" и управляемость бизнесу.
При применении данного подхода следует иметь в виду, что поскольку понятие "результат" также не является однозначным, то довольно просто представить результатом процесса результат деятельности функционального подразделения, и, при этом, приравнять данный подход к первому, сведя на нет все достоинства второго подхода.
Третий подход основывается на описанной М. Портером цепочке создания ценности, в которой выделяются основные (первичные) бизнес-процессы, обеспечивающие создание потребительской ценности продукта, и поддерживающие (вспомогательные) бизнес-процессы, обеспечивающие функционирование бизнеса и сопровождающие создание продукта на всем протяжении его жизненного цикла.
При решении вопроса о границах процессов М. Портер предположил, что границы звеньев цепочки, а, следовательно, и бизнес-процессов, находятся там, где производится добавление потребительской ценности продукта.